Por: John Duque Restrepo - VP Cadena de Abastecimiento
No, no es una canción. Tampoco una declaratoria de amor. Es la búsqueda más trascendente que he hecho en los últimos dos años en la solución al reto profesional más bestial al que me he enfrentado. Te contaré…
Luker Chocolate es una compañía que tiene más de 113 años de historia. Sin embargo, hace tan solo 10 años decidimos internacionalizarnos para llevar nuestro chocolate por el mundo. Con las ilusiones puestas en esta meta, nos dimos cuenta de que teníamos que afrontar nuevos retos. Vender chocolate a la industria y fabricar productos finales para otras compañías es un negocio que nada tiene que ver con lo que hemos hecho durante 100 años en Colombia; el reto de atender empresas y no consumidores finales, y pasar de vender en más de 42 países y no en 1 solo país, es diferente.
Por eso, cuando asumí la dirección de manufactura y posteriormente la vicepresidencia de cadena de abastecimiento en Luker Chocolate, con mi equipo teníamos la misión de elevar drásticamente el nivel de cumplimiento de la oferta de producción, garantizar la promesa de servicio a nuestros clientes, estabilizar los costos de producción y diseñar el plan de expansión de la planta de producción y los almacenes de logística, teniendo en cuenta el nuevo mercado internacional al que nos estábamos enfrentando.
Pero, ¿cómo lograrlo? “Aumenta las eficiencias de las operaciones industriales y logísticas, regula inventarios y cumple con el nivel de servicio prometido a tus clientes”: voilà eres un COO (Chief Operations Officer) 10/10. Con seguridad te acompañará un buen desempeño de los costos, un sano capital de trabajo y, por supuesto, clientes felices. Otra vez aplausos, eres el Messi de la gestión de operaciones.
¿Y qué pasa si un día esta fórmula falla?, ¿Qué pasa cuando los métodos tradicionales no responden?, ¿Qué sucede cuando tu cadena de abastecimiento no reacciona a los estímulos clásicos de la ingeniería en sus amplias disciplinas? Te doy la bienvenida a mi mundo.
Durante 11 años he estado inmerso en operaciones industriales: muchas horas de sudor, otras tantas de lágrimas, pocas de sueño. Un título en ingeniería, dos maestrías, varios diplomados. ¿Y todo para qué?, para entender que al final somos tan infinitamente vulnerables que de todas formas una máquina va a tener problemas técnicos, la planta de producción se va a parar y por más modelos estadísticos de abastecimiento y distribución, tu cliente algún día se va a quedar sin tu producto. Somos humanos, y como tal no somos perfectos, por tanto, no podemos ser tan arrogantes como para pensar que lo que hacemos es a prueba de falla.
Te voy a contar qué es lo que me ha mantenido de pie y siempre mirando hacia el frente: el espíritu de nuestra capacidad humana de transformación. Te lo juro, esa es la energía que me hace sentir pleno todos los días, la que me inspira a ver por los ojos de los demás, la que me llena de felicidad al ver cómo unas materias primas se convierten en un producto con historia que puede cambiarle el día a alguien y sacarle una sonrisa.
El espíritu: un nuevo elemento en la ecuación
Fue precisamente en ese espíritu que empecé a ver una luz al final del túnel. Fue claro que la manera de innovar en un nuevo modelo para la cadena de abastecimiento de Luker Chocolate, poco o nada tenía que ver con números, modelos estadísticos y metodologías de mejora continua. Se trataba de innovar en la productividad desde un punto de vista humano y no técnico. Fue un golpe contra una muralla acorazada sin ninguna armadura puesta, era la chispa que estaba buscando.
Así que manos a la obra, nos volcamos a la tarea de diseñar la estrategia de operación de toda la cadena de abastecimiento de Luker Chocolate, necesitaba ser rápida, efectiva, pero, sobre todo, genuina. Tenía que ser ambiciosa, no podíamos soñar pequeño, era necesario apuntarle a la luna. ¿Qué se esperaría de una propuesta estratégica de todo un equipo de ingenieros?, ¿Cuál fue el resultado?: Elevar el espíritu de nuestra gente. Pero así fue, nos pusimos una tarea titánica, todas las personas debían estar conectadas en cuerpo y alma con nuestro propósito en las plantas de producción, en los centros de distribución y en las oficinas administrativas.
Renunciamos a poner en primera línea los costos de producción y los niveles de servicio hacia nuestros clientes; primero debíamos servirnos a nosotros mismos.
Algo había que cuajar
La primera acción era clara, debíamos generar una identidad. Para ello nos volcamos inicialmente en la manufactura y comunicamos tres reglas de juego hasta agotarnos: liderazgo participativo, comunicación de doble vía e imprimir huella.
Liderazgo participativo significaba repartir las cargas, era la forma de pedir ayuda a todo el equipo de trabajo y decirles que entre más personas remáramos en el barco, este iba a avanzar más rápido. Significaba empoderar, dejar hacer, acompañar y empujar. Empujar y pujar. Menos Messi’s, más equipos. Recordemos que somos vulnerables y siempre vamos a necesitar ayuda.
Comunicación de doble vía no tenía una interpretación diferente a que, así como estaba validado que Directores y Jefes motivaran conversaciones con sus colaboradores, igualmente iba a estar validado que los colaboradores generaran estos espacios. Las jerarquías son mentales, pero el respeto y el diálogo son universales. Aquí el foco fue entrenarnos en la capacidad de conversar. De esto quedó una anécdota bastante jocosa, mi oficina fue apodada El Consultorio, pues era recurrente que de 1:00 p.m. a 2:00 p.m. se suscitaran conversaciones con colaboradores, personas que solo querían soñar y querían hacer mejor las cosas, pero necesitaban alas.
Imprimir huella era lo que los trabajadores de la planta estaban logrando con su trabajo, solo que no lo sabían. Detrás de su esfuerzo existía un propósito superior, que nació con El Sueño de Chocolate y que finalmente maduró en nuestro chocolate transformándose en una herramienta de cambio.
Tuvimos conversaciones de valor con nuestra gente, fuimos sensibles, empáticos y abrimos nuestras puertas, pues necesitábamos obsesionarnos con sentir una buena energía en la planta de producción, me obsesioné con llegar al día donde las personas nos miraran a los ojos cuando les habláramos. Escuchamos al mercado y aplicamos técnicas de conocimiento del consumidor, pero esta vez el mercado era nuestra planta y el consumidor cada uno de nuestros soldados de overol blanco que la dan toda para efectivamente hacer que nuestro chocolate sea una herramienta de cambio.
Cambio de estructuras organizacionales, rediseño de operaciones y rigurosidad técnica
Las reglas de juego que te conté anteriormente no eran suficientes para solucionar el reto. Cuando se toca a la gente, es necesario repensar los métodos y la tecnología para que todo camine de la manera más armónica y balanceada posible, pues una gestión basada solo en lo técnico y en habilidades blandas es un alimento sin sal.
En este punto fue necesario alistar todo el arsenal técnico de gerencia de operaciones para poner sobre la mesa cambios en los métodos y la tecnología.
En los métodos, entre otras cosas, se lanzó un plan agresivo de aumento de eficiencias, un plan que tenía tres características: era práctico, fácil de entender y muy, muy técnico. Por otro lado, y quizá lo más relevante, fue el cambio de toda la estructura organizacional de administración de la planta de producción. Si queríamos un liderazgo participativo, comunicación de doble vía y que nuestra gente pudiera imprimir huella, la estructura de administración debía estar preparada para gobernar estos comportamientos.
En términos tecnológicos, se formuló el Plan Maestro de Operaciones Industriales y Logísticas con el objetivo de duplicar la capacidad de producción de chocolates y preparar la ruta de desarrollo tecnológico de la compañía a 5 años. Se liberó un plan de 18 meses de ejecución, hoy nos faltan solo cuatro.
Tanto cae agua al cántaro hasta que se rompe
Y sí. De tanto martillar, alguna puntilla tenía que entrar. Sorpresivamente, como una avalancha, todo el sistema de manufactura empezó a reaccionar, el nivel de servicio hacia nuestros clientes empezó a mejorar, los inventarios empezaron a regularizarse, los costos de producción se estabilizaron y empezamos a ver gente sonriente. Como cereza al postre, 7 meses después del lanzamiento de esta estrategia, la planta hizo su récord histórico de producción. Ni en el mejor de los sueños hubiera pensado que esto iba a ser así.
A veces los mejores ejercicios prospectivos se hacen mirando al pasado, y en el pasado y presente de Luker Chocolate hay cercanía y familiaridad, son principios que están amarrados a nuestra historia. Solo necesitábamos abrazar estos dos elementos y empujarlos de una manera transparente y genuina, porque así deben ser tratados los principios y valores, jamás pueden ser vistos como peones en un juego de ajedrez.
Si me preguntas dónde estuvo el elemento innovador en toda esta historia, te diría que fue en extraer a las personas del clásico análisis de recursos - los ingenieros industriales saben a qué me refiero -. Para nosotros, las personas no son ni serán vistas como recursos, serán siempre personas.
¿Y cómo estamos hoy? Todavía falta trecho, hay demasiadas cosas susceptibles de mejora y lo más importante, aún hay conversaciones pendientes. Pero el camino sabe mejor cuando se celebran los pequeños triunfos.
Nunca olvidemos que “todo arde si le aplicas la chispa adecuada”.
Les presento a los que hicieron esta magia:
